MBK 김병주(김병주·Michael ByungJu Kim) 케이스 정리했습니다.
1) MBK 파트너스·김병주 개요
MBK Partners: 2005년 김병주가 설립한 북아시아 바이아웃 PEF. 한국·일본·중국 중심, 서울 본사에 도쿄·홍콩·베이징·상하이 오피스. 펀드 I~V 및 스페셜시츄에이션, AUM 300억달러+(Forbes·KED 기준). 2024~2025년 6호 펀드 2nd close 50억달러로 마케팅 중.
김병주(1963~): 골드만삭스 M&A → 살로몬 스미스바니 아태 투자은행 COO → Carlyle Asia Partners 사장 → 2005 MBK 창업. 하버드 MBA, 하버퍼드대 영문학.
최근 ‘굵직한 거래/이슈’:
- 지오영(Geo-Young) 지분 71.25% 인수(약 1.9~2.0조원)(’24.4).
- 롯데카드(’19 컨소시엄 인수 1.38조원) 재매각 추진(’24~’25).
- 홈플러스 법정관리(회생) → 법원, 매각 계획 승인 및 MBK 보통주 2.5조원 소각 발표(’25.6).
- 두산공작기계(現 DN Solutions) 매각(2.05~2.4조원)(’21 계약, ’22 종결).
2) 지배구조(PEF 관점)와 지배구조도
2-1. 설명
- 최상단은 운용사(Management Company/GP). GP가 전략·의사결정·운영·엑싯을 주도. 2022년 Dyal Capital(누버거 버먼 계열)이 운용사 지분 약 13% 취득.
- 펀드(Blind Fund I~V, Special Situations, VI raising)에 연기금·보험사 등 LP가 출자.
- 개별 딜은 SPC/HoldCo를 통해 피투자회사(OpCo) 지분을 보유·레버리지 구조화. (법무·딜 공지 다수에 동일 패턴)
2-2. 지배구조도(표)
| 레벨 | 실체 | 권한/역할 | 예시 |
| Lv1 | MBK Partners(운용사, GP) | 투자전략·운영·엑싯 총괄 | Dyal 13% 마이너리티 투자(’22) |
| Lv2 | 펀드 비클 | LP 자본 모수·투자 실행 | MBK Fund I~V, Special Situations, VI(모집중) |
| Lv3 | SPC/HoldCo | 지배·레버리지·합병플랜 | DMT Holdings(두산공작기계 거래 구조) |
| Lv4 | OpCo(피투자사) | 실제 사업 수행 | 홈플러스, 롯데카드, 지오영 등 |
포인트:
GP–Fund–SPC–OpCo 4층 구조로,
대형 컨트롤 바이아웃과 카브아웃/재편형 딜을 주로 집행.
3) MBK와 지분 관계로 엮인 주요 회사 맵 (상장/비상장 구분)
※ 포트폴리오 전수는 방대해 한국 중심의 핵심 거래(현재·최근·대표 엑싯) 위주로 정리했습니다.
3-1. 현재 보유/최근 종결
| 회사 | 상장여부 | 산업/역할 | MBK 지위(요지) | 코멘트 |
| 지오영(Geo-Young) | 비상장 | 의약품 도매 | 71.25% 인수(’24.4) | EV 약 2조원, 블랙스톤 첫 코리아 엑싯. |
| 롯데카드 | 비상장 | 신용카드 | 2019 컨소시엄 79.83% 인수(1.38조) → ’24~’25 매각 재추진 | MBK 약 60%, 우리은행 공동. |
| 홈플러스 | 비상장 | 대형마트/슈퍼 | 법정관리 후 매각 승인(’25.6)·MBK 보통주 2.5조 소각 계획 | 구조개편·고용유지 목적의 법원 승인. |
3-2. 대표 엑싯/과거 보유
| 회사 | 상장여부(당시) | 산업/역할 | 결과/연도 | 메모 |
| 두산공작기계(現 DN Solutions) | 비상장 | 공작기계 | DN그룹(DTR)에 매각(’21~’22, 2.05~2.4조) | 2016년 1.05조 인수→수익 실현. |
| 오렌지라이프(舊 ING생명) | 상장 | 생명보험 | 신한금융에 59.15% 매각(2.3조)(’18 계약, ’19 종결) | PEF 보유사 IPO·대형 FI 매각 성공 사례. |
| 코웨이 | 상장 | 렌탈(정수기) | 지분 22.17% 1.683조 매각(’18) → 이후 웅진 재인수·넷마블로 | 장기 트랙레코드. |
| 유니버설 스튜디오 재팬(공동) | 비상장 | 테마파크 | 공동 인수(’09) 후 회수 | 김병주 리더십 하 대표 일본 딜(프로필). |
| Godiva APAC | 비상장 | 소비재 | 아시아·오세아니아 사업 인수(’19) | 소비재 브랜드 카브아웃 사례. |
4) ‘오너일가’와 가족관계·지분구조 (사업 연관성 관점)
- MBK는 ‘가족지배 그룹’이 아닌 PEF입니다. 최상단은 전문 GP이며, 포트폴리오 지배는 펀드·SPC를 통한 계약지배입니다. (Dyal 13%의 마이너리티 외부 주주 존재)
- 김병주 배우자 박경아: 고(故) 박태준 前 국무총리·POSCO 창업자의 장녀로 다수 유력지에서 확인됩니다. 직접적 사업거래 연결고리는 공개 자료에서 확인되지 않습니다(필란트로피·문화예술 보드 활동은 활발).
5) MBK의 ‘사업추구 방식(스타일)’ — 거래유형별
- 대형 컨트롤 바이아웃·금융/소비·리테일: 오렌지라이프(보험), 롯데카드(여전), 홈플러스(리테일) 등 규제·소비 접점 자산을 컨트롤로 운영·재편.
- 카브아웃/사업부 인수 및 운영개선: 두산공작기계(’16 카브아웃 → ’22 엑싯), Godiva APAC 등.
- 공개매수·지분전략(특정 분쟁상황 관여 포함): 한국타이어 지주(Hankook & Company) 공개매수 시도(’23) 보도, 코리아아연 지배구조 분쟁 국면 참여 보도 등 주주행동·경영권 이슈 대응형 접근.
- 세컨더리/GP 지분 유동화: Dyal에 운용사 지분 13% 매각(’22, 약 10억달러) → 플랫폼(운용사) 자본구조 다변화.
- 리스크 관리 및 공공성 이슈 대응: 홈플러스 회생·매각, 롯데카드 보안 이슈(투자 확대 해명) 등 사회적 파장 큰 자산에서의 책임성 요구 증대.
6) 한앤컴퍼니 vs MBK 교차분석 (스타일·산업 포지셔닝·거버넌스)
| 항목 | 한앤컴퍼니 | MBK 파트너스 |
| 지리적 범위 | 코리아 집중(국내 산업/인프라 비중) | 북아시아 3국 분산(KR/JP/CN) |
| 핵심 산업 | 시멘트·해운·첨단소재·식음료 등 설비/운영형 | 금융(보험·여전)·리테일·소비·헬스케어 + 일부 제조 대형 컨트롤 |
| 주요 플레이 | 카브아웃 + 볼트온 + 사모화(P2P) | 대형 컨트롤·공개매수/지분전략·IPO/대형 FI 매각 |
| 최근 상징적 딜 | SK스페셜티·SKC 필름·남양유업(지배구조 개선) | 지오영 인수, 롯데카드 엑싯 추진, 홈플러스 구조개편 |
| 운용사 자본 | 비공개(전형적 GP 구조) | Dyal 13% 유치로 준-영구 자본 성격 보강 |
| 리스크 표면화 | 중고차/해운 사이클 등 | 홈플러스 회생, 여전업 보안/규제 리스크 등 사회적 파장 큼 |
7) 지배구조도
| 최상위 | 중간 | 하위(대표 예) |
| MBK Partners(GP) — Dyal 13% 외 마이너리티 주주 존재 | Fund I~V / Special Situations / Fund VI(모집 중) | SPC/HoldCo → OpCo (지오영·롯데카드·홈플러스 등) |
8) 김병주 이력·가족관계와 사업 연관성
- 학력/커리어: 하버드 MBA·하버퍼드(영문) → 골드만삭스/살로몬 → Carlyle Asia 사장 → MBK 창업(2005). 북아시아 대형 거래(USJ, ING생명, 홈플러스, Godiva APAC) 리드.
- 가족: 배우자 박경아 — 박태준(前 총리·POSCO 창업자)의 장녀(Forbes). 직접적 거래 연계는 공개 정보상 확인되지 않음(문화·교육 분야 기부·이사회 활동은 활발).
- 사회공헌: 서울시 공공도서관 건립 300억원 기부(’21), 메트로폴리탄 미술관 1천만달러(’22), 하버퍼드 2,500만달러(’24).
9) 초기 사업자금(펀드)과 현재 운용 규모
- 펀드별 약정액(대표 블라인드): I $1.56B(2005), II $1.5B(2009), III $2.7B(2013), IV $4.1B(2016), V $6.5B(2020).
- 6호 펀드(모금 중): 2차 마감 $5B(’24.11), 타깃 상향 가능.
- AUM: $30B+(Forbes·KED).
- 운용사 지분 유동화: Dyal 13% 약 $1B에 매입(’22).
10) 성공 M&A 케이스 (대표)
- 오렌지라이프(ING생명): MBK→신한금융 59.15% 2.3조 매각(’18~’19). PE 보유사 IPO·대형 FI 엑싯의 모범 사례.
- 두산공작기계: ’16 카브아웃(1.05조) → ’21~’22 매각(2.05~2.4조). 운영개선·밸류업 후 회수.
- 코웨이: 장기 보유 후 22.17% 1.683조 매각(’18). 소비구독형 비즈니스 엑싯.
반면,
홈플러스는 ’25 회생절차·매각으로 손실 반영(보통주 2.5조 소각 계획).
대형 리테일의 구조적 변화 리스크를 보여줌.
11) 김병주 개인 순자산(추정치가 아닌 공식 지표)
- Forbes ‘Korea’s 50 Richest 2025’ 1위, 약 $9.5B. (연중 변동 가능) 포브스
12) 시간대별 연혁(선별)
| 연도 | 이벤트 |
| 2005 | MBK Partners 설립(Carlyle Asia 출신 코어 멤버) |
| 2009 | USJ 공동 인수(대표 일본 딜) |
| 2013 | ING생명(현 오렌지라이프) 인수 |
| 2015 | 홈플러스(테스코코리아) 인수 |
| 2016 | 두산공작기계 카브아웃(1.05조) |
| 2018~19 | 오렌지라이프 59.15% 2.3조에 신한금융 매각 종결 |
| 2018 | 코웨이 22.17% 1.683조 매각 |
| 2020 | Fund V $6.5B 클로징 |
| 2022 | Dyal, 운용사 13% 취득(~$1B) |
| 2024 | 지오영 인수(71.25%) |
| 2025 | 홈플러스 법원 매각 승인·보통주 소각 계획 / 롯데카드 엑싯 추진 |
13) 지배구조도·지분 흐름 요약 표
| 최상위(개인/법인) | 형태/역할 | 지배수단 | 하위 연결 |
| MBK Partners(운용사, GP) | 운용·의사결정 | GP 지분(창업자 등 파트너) + Dyal 13% 외부지분 | Fund I~V/SS/Vl(모집중) |
| 각 펀드(Blind/SS/Continuation) | 자본 풀 | LP 약정(연기금·보험·대학기금 등) | 각 딜별 SPC/HoldCo |
| SPC/HoldCo | 딜 비히클 | 지분/레버리지 | 피투자사(OpCo: 지오영·롯데카드·홈플러스 등) |
14) 해석·시사점
- MBK는 ‘대형 컨트롤·소비·금융 중심’, 한앤코는 ‘코리아·산업/운영형’으로 색깔 차이가 뚜렷합니다. MBK의 강점(대형 자금·규제산업 네비게이션)과 약점(리테일 구조 변화·사회적 파장)은 홈플러스에서 집약적으로 드러났고, 지오영은 ‘헬스케어 유통’으로의 축 이동을 보여줍니다.
- GP 차원의 자본구조 혁신(Dyal 지분 유치)는 운용사의 지속성·유동성을 강화해 장기 운용 플랫폼으로 진화 중임을 시사합니다.
